Die Arbeitsfelder für das „Performance Management“

Performance Management beinhaltet die Beurteilung und Steuerung maßgeblicher Parameter
für den Erfolg eines Unternehmens und gliedert sich in folgende Felder bzw. Potentiale:

1.) „Leading Process“ / Management-System

Strategieentwicklung

beinhaltet die interne Effizienz bei der Umsetzung einer formulierten Unternehmensstrategie.

D.h. Trends innerhalb der Gesellschaft, im Markt- u. Kundenverhalten sowie im Wettbewerb zu erkennen
und mittels einer daraus bestimmten Programmatik das eigene Unternehmen zielgerichtet zu verändern
bzw. auszurichten.

Die Berücksichtigung aller „Mengengerüste“ und die Verfügbarkeit aller dafür notwendigen Ressourcen
und Informationen (Datenbestände) sind als Basis mit zu Beurteilen.

Konkrete Parameter lassen sich mit einer „Balanced Scorecard“ als eine generell umspannende
Methode bestimmen, messen und monitorisieren bzw. terminieren.

Risikovermeidung & Risikomanagement

beinhaltet Methoden der Erkennung, Bewertung und Vermeidung, um potentielle Risiken bei der
Vertragsgestaltung, dem Kapitaleinsatz bzw. Investition, der Marktbearbeitung und Konkurrenz,
der Planung und Erstellung von Produkten mit allen Dienstleistungen und im Gebrauch der Produkte
durch Kunden im Griff zu haben.

Die konsequente Anwendung von Checklisten (auf der Grundlage von Markt- u. Produktszenarios)
und die Bewertung der Risiken im Team, liefert dabei nützliche Parameter zur Risikosteuerung.

Transaktionskostenbestimmung & Controlling

beinhaltet als Voraussetzung die Modellierung von Prozessen oder Arbeitspaketen zur Geschäfts- oder
Projetabwicklung mit ihren Verknüpfungen durch in Zeit und Kosten bewerteter Transaktionen (TCM).

Durch die Bestimmung der Rahmenparameter (Inputs) für Geschäftsvorfälle bzw. -Szenarios, lassen sich
verschiedene Situationen in ihren Auswirkungen auf Zeit und Kosten simulieren.

Mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen können Geschäftsprozessnetzwerke bezüglich ihrer benötigten
Kapazitäten, den Störanfälligkeiten und Kosten konzipiert bzw. in ihrer Effizienz optimiert werden.

Durch die Fähigkeit zum „Benschmark“ soll die Position im Vergleich zum Wettbewerb bestimmt werden.

Die Fortschritte bei kontinuierlicher Prozessverbesserung sollen ersichtlich sein.

Ermittelte Transaktionskosten und benötige Kapazitäten (Stunden) als Parameter bilden die Grundlage
für das Prozess-Controlling und die Butgetierung.

Mittels definierter Akzeptanzschwellen für mögliche Störgrößen lassen sich über alle Leistungseinheiten
bzw. Bereiche Wirkungsgrade als Parameter einheitlich bestimmen. D.h. das Verhältnis der von im
„Delivering“-Prozess ermittelten Fehlleistung („Cost of Non Quality“) zu der geplanten Leistung (Budget).

Spezifische Performance-Kriterien zu einzelnen Prozessen sind Grundlage für „Benchmark“ und
das “Monitoring“ des Verbesserungsfortschritts.

Management-System & Qualitätsbewustsein - siehe auch hierzu Artikel:

In einem Modell sollen die Zusammenhänge für die Steuerung des komplexen Unternehmensorganismus
ersichtlich werden (z.B. das Management-System im „Bücherregal“).

Das Model mit allen zugehörigen bzw. verknüpften Verfahren, Regeln, Normen und Informationssystemen
(Dokumente und Daten) müssen zur Darlegung der Qualitätsfähigkeit des Unternehmens gegenüber allen
Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Eigentümer, Gesellschaft) nützen.

Alle Informationen hierzu müssen zuverlässig bzw. aktuell und repräsentativ sein.

Die Transparenz im Unternehmen bildet die Grundlage für eine hohe Effizienz und einen verbesserten
Wirkungsgrad. Speziell mit diesen Parametern lässt sich das „Konstrukt“ eines Management-Systems
im Sinne von Kosten und Nutzen optimieren bzw. abgleichen.

Mittels geeigneter System-Audits wird die Wirksamkeit des Management-Systems und das Bewusstsein
aller Mitarbeiter hierzu analysiert und kontinuierlich verbessert.

Verfügbares Wissen & Wissensmanagement

beinhaltet einen kontinuierlichen Lernprozess, um den notwendigen Wissenshintergrund aufrechtzuerhalten
und effizient zu gestalten. Fähigkeiten und Qualifikationen aller Mitarbeiter sind mittels Programmatik
anzupassen.

Eine zielgerichtete Bedarfsermittlung für Wissen, Trainings und Qualifikationen bildet dabei die Basis.
Die Zählung und Bewertung von Aktionen, Trainings, Vorschläge, Planungen, Vorbereitungen, Umsetzungen,
erzeugte Dokumente, Nutzen für Problembewältigung und gelungene Verbesserungen können hierzu praxis-
und situationsgerechte Parameter erzeugen.

2.) „Pre Sales Process“ / Marktbearbeitung und Wertgestaltung

beinhaltet als Fähigkeit neue Kunden zu gewinnen und bestehende zu halten, im Abgleich mit den
Zielvorgaben einer Programmatik.

Konkrete Parameter lassen sich auf der Grundlage des „Trichtermodells“ für Mengen, Kapazitäten
und Kosten festlegen.

Wertgestaltung & Value Management

beinhaltet Methoden, die den Wert der Produkte durch eine kundengerechte Gestaltung von Design
und Funktionen (Innovationen) sowie auch damit verknüpfte Emotionen attraktiv halten.

Die Komplexität für die Bereithaltung der dafür notwendigen Methoden, Systeme, Prozesse, Logistik,
Teilevielfalt und Personalstruktur muss dem Kosten- und Risikoaspekt gerecht werden.

Die für den „Value“ ermittelten Zielkosten müssen sich konsequent umsetzen lassen.

Für komplexe Strukturen werden in Kombination mit Projektplänen stochastische Methoden
zur Positionierung, Bewertung und Orientierung im Team zum Einsatz gebracht.

Quality Engineering

beinhaltet die Beherrschung der Qualität in Kombination mit den Faktoren Zeit und Kosten über alle
Phasen im Lebenszyklus der Produkte und Dienstleistungen (Projekte).

Bestehende Strukturen sollen dabei im Hinblick ihrer möglichen Fehler und deren Wahrscheinlichkeiten
kritisch hinterfragt werden und die Grundhaltung zur Qualität soll bei allen Mitarbeitern erfahrbar sein.

Geeignete Methoden der Fehlervermeidung und des „Quality-Engineerings“ gilt es im Ablauf der
Prozesse und Projekte zu integrieren und die Sicherstellung der Qualität und Kundenzufriedenheit vom
Entstehungsprozess über die Abwicklung von Reklamationen bis zur Entsorgung soll gewährleistet sein.
Qualitätsrelevante Informationen (für Kriterien) müssen zu allen Phasen stets verfügbar u. repräsentativ sein.
Es gilt dabei kontinuierliche Verbesserungen zu realisieren und zu quantifizieren.

3.) „Delivering Process“ bzw. Logistik & Fähigkeiten

beinhaltet als Voraussetzung die Modellierung von Prozessen oder Arbeitspaketen zur Geschäfts- oder
Projetabwicklung.

Störgrößenmanagement

Primär gilt es mögliche Störungen im Ablauf durch geeignete präventive Maßnahmen zu vermeiden.

Eine geeignete Programmatik, die hierzu kreative Lösungen auf der Basis der Möglichkeiten aller
Mitarbeiter schafft, soll gelebt und durch die Leitung aktiv gefördert werden.

Die „Failure Mode & Effect Analyze“ (Process-FMEA) ist hierzu eine der möglichen und oftmals von Kunden
geforderte Arbeitsmethode.

Dennoch aufgetretene Störungen in der Kette des Ablaufs gilt es zu registrieren, kostenmäßig zu bewerten
und der maßgeblichen Verursachung (Prozess) zuzuordnen.
Ermittelte Häufigkeiten, Kostenschwerpunkte und Risiken bilden die Grundlage für gezielte Verbesserungen.

Fähigkeitsanalyse & Capability Management

Parameter zu den einzelnen Prozessen, welche deren Fähigkeiten (Leistungswerte & Wahrscheinlichkeiten
für Fehler) zum Ausdruck bringen, müssen mittels geeigneter und kostenoptimierter Methoden bzw. Systeme
erfasst, beurteilt und gesteuert werden.
Für die Kostenoptimierung sind hierbei wenn möglich stochastische Methoden (Statistical Process Control)
einzusetzen.

Qualitätsbewusstsein und Engagement in allen Arbeitsschritten bestimmen mit die Fähigkeiten in der
gesamte Kette des „Delivering“. Geeignete Prozess-Audits liefern hierzu Informationen bzw. Parameter.

4.) „After Sales Process“ / Messung der Kundenzufriedenheit

Stimmung, Meinung und Erfahrungen der Kunden mit den Produkten, dem kombinierten Service
bzw. der Dienstleistung gilt es zu recherchieren. Als Beitrag zur Kundenzufriedenheit sind auch alle
Interaktionen mit Kunden nach dem “Point of Sales“ zu beachten.
Besonders die Beobachtung des Verhaltens der Produkte „im Feld“ sowie der vom Kunden empfundene
„Value“ (Nutzen/Kosten) für Produkte und Dienstleistungen im Vergleich zum Wettbewerb liefert wichtige
Kriterien.

Die Wirksamkeit bzw. „Attraktion“ aller Maßnahmen zur Kundenbindung gilt es kritisch zu hinterfragen.

Die Rückkopplung der Kundenmeinung in relevante Unternehmensbereiche und der Ausbau der
Geschäftsbeziehungen mit bestehenden Kunden fundiert ebenfalls auf messbaren Kriterien.

Die dafür geeigneten Parameter bestimmen einen „Index der Kundenzufriedenheit“ als Monitor
für alle Bereiche im Unternehmen.

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